當(dāng)代研究的背景和主要問(wèn)題1980年代以后，企業(yè)社會(huì)責(zé)任運(yùn)動(dòng)在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家逐漸興起。和平、環(huán)保、社會(huì)責(zé)任和**等非**組織也不斷呼吁，要求社會(huì)責(zé)任與貿(mào)易掛鉤。迫于日益增大的壓力和自身的發(fā)展需要，跨國(guó)公司紛紛制定對(duì)社會(huì)做出必要承諾的責(zé)任守則，或通過(guò)環(huán)境、職業(yè)健康、社會(huì)責(zé)任認(rèn)證應(yīng)對(duì)不同利益團(tuán)體的需要。1990～2008年，是全球供應(yīng)鏈研究的轉(zhuǎn)型期。單一使用MIP工具缺乏平等的視角，理論模型沒(méi)有考慮相關(guān)群體?？鐕?guó)公司迫切需要解決這樣一個(gè)問(wèn)題：如何平衡全球供應(yīng)鏈上各個(gè)相關(guān)利益方的利益，更好擔(dān)負(fù)起全球社會(huì)責(zé)任(Global Corporate Social Responsibility)，即GCSR問(wèn)題。此外也有考慮到工人技能、非關(guān)稅壁壘以及運(yùn)輸時(shí)間，但未能形成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。宜興創(chuàng)新跨境供應(yīng)鏈服務(wù)聯(lián)系方式

大部分企業(yè)這方面的戰(zhàn)略大都是先外包，然后再搞清楚如何理順其中的關(guān)系。美國(guó)市場(chǎng)分析公司Aberdeen 集團(tuán)高級(jí)研究副總裁貝思·恩思陸(Beth Enslow)說(shuō)，國(guó)際供應(yīng)鏈就遠(yuǎn)比美國(guó)國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈的自動(dòng)化程度低。跨境聯(lián)絡(luò)的過(guò)程中很多工作還是通過(guò)紙面媒介來(lái)完成的，就更別提什么電話、傳真和電子郵件了。以這種方式進(jìn)行溝通聯(lián)絡(luò)的企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)，要實(shí)時(shí)地完成準(zhǔn)確、重要的數(shù)據(jù)交換簡(jiǎn)直是不可能的。不僅如此，國(guó)際物流對(duì)于大多數(shù)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，在體制上都屬于一個(gè)**的部門(mén)。在權(quán)力體系中，國(guó)際采購(gòu)經(jīng)理的職位也要比國(guó)內(nèi)采購(gòu)經(jīng)理低。在企業(yè)購(gòu)買(mǎi)實(shí)施ERP系統(tǒng)或制造計(jì)劃和預(yù)測(cè)軟件時(shí)，國(guó)內(nèi)的供應(yīng)鏈部門(mén)受到的重視更多。宜興創(chuàng)新跨境供應(yīng)鏈服務(wù)聯(lián)系方式對(duì)MNC優(yōu)化問(wèn)題，**早的討論限于在一國(guó)的不同地區(qū)，認(rèn)為集中決策是比較好選擇(Hishleifer，1956)。

GXS公司的行業(yè)解決方案副總裁史蒂夫·凱弗爾(Steve Keifer)說(shuō)，許多企業(yè)的供應(yīng)鏈缺乏完整可視性的現(xiàn)象“使我感到震驚”，他們的信息管理中存在著多處“黑洞”。一個(gè)有效管理的供應(yīng)鏈能夠讓企業(yè)避免遭受自然災(zāi)害、運(yùn)輸堵塞和其他意外事故的沖擊。這樣的一個(gè)系統(tǒng)如果要起作用，所有的信息都必須集中到一個(gè)單一的門(mén)戶網(wǎng)絡(luò)中，把企業(yè)的工廠、運(yùn)輸商、物流服務(wù)商和與產(chǎn)品流動(dòng)有重要關(guān)系的其他各方連接到一起。但是**一個(gè)門(mén)戶網(wǎng)絡(luò)還不能確保供應(yīng)鏈本身的有效性。各個(gè)合作伙伴必須保證上傳的數(shù)據(jù)都是及時(shí)的、準(zhǔn)確的。凱弗爾說(shuō):“我們發(fā)現(xiàn)其中30%～40%的數(shù)據(jù)都是不準(zhǔn)確或不完整的，這種現(xiàn)象很常見(jiàn)?！钡唾|(zhì)量的數(shù)據(jù)會(huì)提高成本，迫使企業(yè)不得不將**壓在過(guò)高的安全存貨上。

恩思陸進(jìn)一步表示，國(guó)際供應(yīng)鏈資金預(yù)算方面的限制才剛剛開(kāi)始顯現(xiàn)。資金預(yù)算的偏頗并不是打造國(guó)際供應(yīng)鏈的***障礙。比如過(guò)去IBM公司的體制結(jié)構(gòu)就使其很難對(duì)自己的全球運(yùn)營(yíng)進(jìn)行集中控制?？鍫柗Q(chēng):“十年前，我們有三十條不同的供應(yīng)鏈，也就有三十位首席采購(gòu)官。”即使找出一個(gè)提高效率的方案都很難，更別說(shuō)什么一致性了。為了對(duì)公司的供應(yīng)鏈進(jìn)行一次大的**，IBM的高級(jí)副總裁鮑伯·墨菲特(Bob Moffat)讓卡洛爾負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)企業(yè)成為一個(gè)全球化的實(shí)體所需邁出的“下一步”。于是，卡洛爾就圍繞著兩個(gè)軸心對(duì)公司的供應(yīng)鏈進(jìn)行了改造，一個(gè)軸心是職能，另外一個(gè)是品牌認(rèn)知。一是物流外包已經(jīng)發(fā)展到供應(yīng)鏈管理流程的全球化外包。

它介入到社會(huì)活動(dòng)領(lǐng)域，為社會(huì)團(tuán)體和政黨服務(wù)，為**改善**和環(huán)保記錄提供思路和方案。這是當(dāng)代研究的泛化和深入的具體表現(xiàn)。全球供應(yīng)鏈涉及到運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)等主要物流環(huán)節(jié)和基本業(yè)務(wù)的全球化，采購(gòu)、外包、供應(yīng)鏈流程的全球化。全球化的影響，從主要發(fā)達(dá)國(guó)家，到南美、非洲、中東、亞洲等新興物流市場(chǎng)，還涉及全球供應(yīng)鏈安全的挑戰(zhàn)、全球供應(yīng)鏈的速度、敏捷性與成本效益優(yōu)化等領(lǐng)域。自2005年以來(lái)，全球化在物流和供應(yīng)鏈領(lǐng)域的影響日趨明顯。全球供應(yīng)鏈涉及到運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)等主要物流環(huán)節(jié)和基本業(yè)務(wù)的全球化，采購(gòu)、外包、供應(yīng)鏈流程的全球化。全球化的影響，從主要發(fā)達(dá)國(guó)家，到南美、非洲、中東、亞洲等新興物流市場(chǎng)，還涉及全球供應(yīng)鏈安全的挑戰(zhàn)、全球供應(yīng)鏈的速度、敏捷性與成本效益優(yōu)化等領(lǐng)域。供應(yīng)鏈全球化影響已經(jīng)深入到企業(yè)商業(yè)活動(dòng)的方方面面。為配合這一決策變量的優(yōu)化調(diào)整，形成的模型中還伴隨有對(duì)供應(yīng)商的重新選擇(Hodder and Dincer，1986)。江蘇提供跨境供應(yīng)鏈服務(wù)五星服務(wù)

全球供應(yīng)鏈涉及到運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)等主要物流環(huán)節(jié)和基本業(yè)務(wù)的全球化，采購(gòu)、外包、供應(yīng)鏈流程的全球化。宜興創(chuàng)新跨境供應(yīng)鏈服務(wù)聯(lián)系方式

按照職能軸心的方法，卡洛爾首先找出了IBM公司在一個(gè)端對(duì)端的供應(yīng)鏈內(nèi)部所存在的各種不同的“支柱力量”因素。這些離散的因素包括客戶滿意度、全球采購(gòu)、全球物流、全球內(nèi)部制造、全球工程、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、信息技術(shù)、以及所有硬件制造部門(mén)的供應(yīng)需求和存貨管理。每項(xiàng)職能都有一位副總裁負(fù)責(zé)監(jiān)管，物流業(yè)務(wù)則歸首席采購(gòu)官負(fù)責(zé)。同時(shí)，卡洛爾還創(chuàng)造了三個(gè)“品牌支持中心”，由一位副總裁對(duì)應(yīng)負(fù)責(zé)IBM公司Z系列、I系列和P系列**服務(wù)器的供應(yīng)鏈;另外一個(gè)負(fù)責(zé)X系統(tǒng)和存儲(chǔ)產(chǎn)品的供應(yīng)鏈，還有一個(gè)副總裁負(fù)責(zé)零售店、打印機(jī)系列和軟件產(chǎn)品的支持活動(dòng)。這些部門(mén)**報(bào)告自己的盈虧，集中行使各種不同的職能，以確保公司能夠滿足全球客戶的需求。宜興創(chuàng)新跨境供應(yīng)鏈服務(wù)聯(lián)系方式

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