客戶(hù)服務(wù)方面，楊戀斯倡導(dǎo) “超出預(yù)期” 的服務(wù)理念，構(gòu)建了全生命周期的服務(wù)體系。從客戶(hù)咨詢(xún)開(kāi)始，就安排專(zhuān)屬技術(shù)顧問(wèn)提供一對(duì)一方案設(shè)計(jì)；產(chǎn)品交付后，定期進(jìn)行回訪，了解使用情況并提供維護(hù)建議；遇到故障時(shí)，24 小時(shí)內(nèi)響應(yīng)，48 小時(shí)內(nèi)到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題。為了讓客戶(hù)更好地使用產(chǎn)品，他還組織編寫(xiě)了詳細(xì)的操作手冊(cè)和維護(hù)指南，制作教學(xué)視頻，甚至開(kāi)通線上培訓(xùn)課程。這種高質(zhì)量的服務(wù)，讓客戶(hù)滿(mǎn)意度常年保持在 98% 以上，積累了一大批忠實(shí)客戶(hù)。研發(fā)激勵(lì)聚焦成果轉(zhuǎn)化，讓技術(shù)創(chuàng)新不僅有學(xué)術(shù)價(jià)值，更具實(shí)踐意義與團(tuán)隊(duì)效益。電液海特克楊戀斯研發(fā)

價(jià)值共生機(jī)制的建立讓客戶(hù)生態(tài)更具韌性。楊戀斯推動(dòng)海特克與客戶(hù)建立 “聯(lián)合研發(fā)實(shí)驗(yàn)室”，共享技術(shù)資源與市場(chǎng)信息。與徐工機(jī)械共建的 “智能液壓實(shí)驗(yàn)室”，不僅共同攻克了大型挖掘機(jī)液壓系統(tǒng)的能耗難題，還聯(lián)合發(fā)布 3 項(xiàng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，形成技術(shù)壁壘的同時(shí)，增強(qiáng)了客戶(hù)對(duì)海特克的依賴(lài)度。在供應(yīng)鏈層面，她推行 “透明化協(xié)作計(jì)劃”，向戰(zhàn)略客戶(hù)開(kāi)放部分生產(chǎn)數(shù)據(jù)與庫(kù)存信息，幫助客戶(hù)優(yōu)化采購(gòu)計(jì)劃。打造出 “企業(yè) - 客戶(hù) - 產(chǎn)業(yè)鏈” 相互賦能的良性生態(tài)，為市場(chǎng)拓展提供了可持續(xù)的動(dòng)力。常見(jiàn)海特克楊戀斯加裝楊戀斯發(fā)掘 “傳承榜樣”，讓技藝與經(jīng)驗(yàn)在代際傳遞中延續(xù)，筑牢團(tuán)隊(duì)能力根基。

楊戀斯深知家族企業(yè)傳承不能一蹴而就，需要循序漸進(jìn)地完成權(quán)力交接與角色轉(zhuǎn)換，于是精心設(shè)計(jì)了 “漸進(jìn)式接班” 計(jì)劃。2016 年，她積極推動(dòng)弟弟楊戀誠(chéng)擔(dān)任公司總經(jīng)理，讓其在實(shí)戰(zhàn)中積累管理經(jīng)驗(yàn)、熟悉業(yè)務(wù)流程，逐步肩負(fù)起企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理的重任；同時(shí)，建議父親楊小理轉(zhuǎn)任董事長(zhǎng)，從管理崗位退居幕后，專(zhuān)注于企業(yè)戰(zhàn)略方向的把控和重大決策的審定。而楊戀斯自身則將精力集中在企業(yè)治理與合規(guī)管理方面，憑借其法律與會(huì)計(jì)的復(fù)合專(zhuān)業(yè)背景，為企業(yè)搭建規(guī)范的治理框架、完善內(nèi)控體系，從制度層面保障企業(yè)的健康運(yùn)營(yíng)。這種清晰的角色分工，讓每一位成員都能在適合自己的崗位上發(fā)揮價(jià)值，為傳承過(guò)程奠定了和諧的基礎(chǔ)。

在供應(yīng)鏈管理上，楊戀斯也展現(xiàn)出了統(tǒng)籌能力。她意識(shí)到供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性對(duì)制造企業(yè)至關(guān)重要，于是推動(dòng)構(gòu)建了 “供應(yīng)商 + 備選供應(yīng)商” 的雙軌體系。對(duì)于關(guān)鍵原材料，除了與長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商簽訂戰(zhàn)略協(xié)議保障供應(yīng)外，還篩選了多家備選供應(yīng)商進(jìn)行資質(zhì)審核和小批量合作，確保在供應(yīng)商出現(xiàn)產(chǎn)能不足或突發(fā)狀況時(shí)，能夠快速切換供應(yīng)渠道。同時(shí)，她推動(dòng)與供應(yīng)商建立信息共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了原材料價(jià)格、庫(kù)存、產(chǎn)能等數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)互通，幫助公司更精細(xì)地制定采購(gòu)計(jì)劃，降低了庫(kù)存成本和供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)。楊戀斯設(shè)置技藝傳承機(jī)制讓老員工價(jià)值延續(xù)，新員工成長(zhǎng)加速，形成良性人才梯隊(duì)循環(huán)。

楊戀斯對(duì)海特克客戶(hù)生態(tài)的構(gòu)建，并非簡(jiǎn)單的客戶(hù)關(guān)系維護(hù)，而是通過(guò)分層運(yùn)營(yíng)、價(jià)值共生、動(dòng)態(tài)優(yōu)化的系統(tǒng)性策略，打造出 “企業(yè) - 客戶(hù) - 產(chǎn)業(yè)鏈” 相互賦能的良性生態(tài)，為市場(chǎng)拓展提供了可持續(xù)的動(dòng)力。根據(jù)客戶(hù)規(guī)模、合作深度及行業(yè)影響力，將客戶(hù)劃分為戰(zhàn)略級(jí)、成長(zhǎng)級(jí)和潛力級(jí)三個(gè)層級(jí)，實(shí)施差異化服務(wù)策略。針對(duì)戰(zhàn)略客戶(hù)，她推行 “一對(duì)一專(zhuān)屬服務(wù)團(tuán)隊(duì)” 模式，團(tuán)隊(duì)成員包含技術(shù)、生產(chǎn)、售后等多領(lǐng)域骨干，可快速響應(yīng)客戶(hù)的定制化需求。楊戀斯對(duì)海特克客戶(hù)生態(tài)的構(gòu)建，并非簡(jiǎn)單的客戶(hù)關(guān)系維護(hù)，而是通過(guò)分層運(yùn)營(yíng)、價(jià)值共生、動(dòng)態(tài)優(yōu)化的系統(tǒng)性策略，為市場(chǎng)拓展提供了可持續(xù)的動(dòng)力。楊戀斯以四維能力成為 “戰(zhàn)略隱形引擎”，其治理模式為中國(guó)家族企業(yè)提供珍貴范本。比例海特克楊戀斯優(yōu)勢(shì)

楊戀斯個(gè)性化成長(zhǎng)路徑因材施教，讓不同特質(zhì)的員工都能找到適合自己的發(fā)展賽道。電液海特克楊戀斯研發(fā)

楊戀斯的國(guó)際教育背景如同為她量身打造的 “專(zhuān)業(yè)雙翼”，法律與會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)研究生經(jīng)歷，不僅讓她系統(tǒng)掌握了兩大領(lǐng)域的知識(shí)，更塑造了她跨學(xué)科的思維模式與全球化的視野。在法律層面，她深入研習(xí)英美法系的契約精神與合規(guī)框架，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的法律邊界、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避有著精細(xì)的判斷；在會(huì)計(jì)領(lǐng)域，她精通國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則（IFRS），擅長(zhǎng)從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中洞察企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，這種 “法律 + 會(huì)計(jì)” 的復(fù)合型能力，在家族企業(yè)向現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，展現(xiàn)出不可替代的價(jià)值。電液海特克楊戀斯研發(fā)