楊小理還積極牽頭制定《液壓變量泵節(jié)能測(cè)試方法》團(tuán)體標(biāo)準(zhǔn)。他敏銳地察覺(jué)到節(jié)能降耗是行業(yè)未來(lái)發(fā)展的重要方向，于是便積極組織行業(yè)、企業(yè)共同研究，建立了科學(xué)、規(guī)范的節(jié)能測(cè)試體系。該標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施，讓液壓變量泵的節(jié)能性能有了統(tǒng)一的評(píng)判依據(jù)，有效推動(dòng)行業(yè)平均能效提升 15%，為國(guó)家 “雙碳” 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)了行業(yè)力量。而海特克也憑借在標(biāo)準(zhǔn)制定中的主導(dǎo)地位，從單純的 “產(chǎn)品生產(chǎn)者” 成功躍升為 “規(guī)則定義者”，在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)了主動(dòng)。楊小理帶領(lǐng)海特克不斷突破自我，產(chǎn)品達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平。進(jìn)出口海特克楊小理互惠互利

楊小理始終將技術(shù)創(chuàng)新視為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)產(chǎn)品技術(shù)持續(xù)迭代升級(jí)，這種堅(jiān)持貫穿了他數(shù)十年的創(chuàng)業(yè)生涯。他深知，在液壓元件這個(gè)技術(shù)密集型行業(yè)，不進(jìn)則退，只有不斷突破才能保持。為此，他為研發(fā)團(tuán)隊(duì)定下了 “生產(chǎn)一代、研發(fā)一代、儲(chǔ)備一代” 的鐵律，要求每個(gè)產(chǎn)品線都必須有明確的迭代路線圖。在現(xiàn)有高壓柱塞泵、內(nèi)嚙合齒輪泵等主力產(chǎn)品保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在新材料應(yīng)用上大膽探索，在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上引入拓?fù)鋬?yōu)化技術(shù)，通過(guò)計(jì)算機(jī)模擬找到受力比較好方案，使產(chǎn)品壽命延長(zhǎng) 20% 以上。多功能海特克楊小理共同合作海特克在楊小理帶領(lǐng)下，積極開(kāi)拓國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，產(chǎn)品銷量逐年攀升。

在鼓勵(lì)創(chuàng)新方面，楊小理建立了完善的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，讓員工敢于嘗試、勇于突破。他在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立了 “創(chuàng)新獎(jiǎng)”，無(wú)論是技術(shù)研發(fā)、工藝改進(jìn)，還是管理創(chuàng)新、營(yíng)銷模式創(chuàng)新，只要有價(jià)值的建議都會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，從幾百元的小額獎(jiǎng)勵(lì)到上萬(wàn)元的重獎(jiǎng)不等。更重要的是，他容忍失敗，提出 “創(chuàng)新允許犯錯(cuò)，但不允許不嘗試”，為員工創(chuàng)造了寬松的創(chuàng)新環(huán)境。他堅(jiān)持 “企業(yè)發(fā)展，員工受益”，讓員工分享企業(yè)成長(zhǎng)的成果。這種獨(dú)特的企業(yè)文化像一條無(wú)形的紐帶，凝聚了團(tuán)隊(duì)力量，讓海特克在面對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)和競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)時(shí)，始終能夠上下一心，穩(wěn)健前行。

在制定過(guò)程中，楊小理帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)采集 3000 多組運(yùn)行數(shù)據(jù)，參考 17 個(gè)國(guó)家的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，終將 20MPa 壓力等級(jí)下的壽命指標(biāo)定為 6000 小時(shí)，遠(yuǎn)超當(dāng)時(shí)行業(yè)普遍的 4000 小時(shí)水平。該標(biāo)準(zhǔn) 2017 年實(shí)施后，倒逼 200 多家企業(yè)升級(jí)技術(shù)，全行業(yè)齒輪泵平均壽命提升 40%。此后，他又牽頭制定《液壓變量泵節(jié)能測(cè)試方法》團(tuán)體標(biāo)準(zhǔn)，推動(dòng)行業(yè)能效提升 15%。這些舉措讓海特克從 “產(chǎn)品生產(chǎn)者” 躍升為 “規(guī)則定義者”。2017 年，成為國(guó)內(nèi)具備國(guó)際認(rèn)證資質(zhì)的液壓企業(yè)實(shí)驗(yàn)室。這不僅為企業(yè)節(jié)省了每年超千萬(wàn)元的第三方檢測(cè)費(fèi)用，更讓中國(guó)液壓產(chǎn)品在國(guó)際認(rèn)證中擁有了 “話語(yǔ)權(quán)”。 楊小理秉持海特克自己的價(jià)值觀，帶領(lǐng)海特克共同進(jìn)步。

作為家族企業(yè)掌舵人，楊小理打破了 “子承父業(yè)” 的傳統(tǒng)模式，創(chuàng)新設(shè)計(jì) “分工協(xié)同” 的治理架構(gòu)。他深知，家族企業(yè)要長(zhǎng)青，既需傳承精神，更要引入現(xiàn)代管理。在他的布局中，自己專注技術(shù)研發(fā)與客戶維護(hù)，這種 “傳幫帶” 而非 “全盤接管” 的模式，既給了年輕一代試錯(cuò)空間，又保障了戰(zhàn)略連貫性。在楊戀誠(chéng)推動(dòng)下，企業(yè)年?duì)I收從 3 億增至 2021 年的 7.84 億，成功引入戰(zhàn)略投資。他還建立職業(yè)經(jīng)理人制度，從外部聘請(qǐng)技術(shù)、營(yíng)銷等領(lǐng)域，讓家族控股與專業(yè)管理形成互補(bǔ)。這種模式被溫州市作為 “兩個(gè)健康” 先行區(qū)的典型案例推廣，為家族企業(yè)轉(zhuǎn)型提供了范本。楊小理憑借自身魅力，凝聚海特克全體員工，為共同目標(biāo)拼搏奮進(jìn)。威力海特克楊小理重量

楊小理以領(lǐng)導(dǎo)力凝聚團(tuán)隊(duì)，帶領(lǐng)海特克員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)全力奮進(jìn)。進(jìn)出口海特克楊小理互惠互利

2020 年，液壓行業(yè)遭遇 “訂單斷崖”，不少企業(yè)裁員降產(chǎn)。楊小理卻做出反常決策：不裁員，反而擴(kuò)招 50 名技術(shù)工人，加大研發(fā)投入。他判斷 “是危機(jī)也是轉(zhuǎn)機(jī)，工程機(jī)械需求會(huì)隨基建復(fù)蘇反彈”，于是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)深耕國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)適配小型挖掘機(jī)的液壓元件，同時(shí)加速高壓柱塞泵的量產(chǎn)。為緩解資金壓力，他帶頭降薪 30%，動(dòng)員管理層共渡難關(guān)，申請(qǐng)穩(wěn)崗補(bǔ)貼與研發(fā)費(fèi)用加計(jì)扣除政策。這種臨危不亂的戰(zhàn)略定力，源于他對(duì)行業(yè)周期的深刻理解和對(duì)企業(yè)基本面的堅(jiān)定信心。進(jìn)出口海特克楊小理互惠互利